【首席執行官-訊】勝者效應是發生在人類身上的普遍現象;但失敗也沒那么可怕，它往往對企業的運營大有裨益。

　　人們常說冠軍并不是與生俱來，都是自己拼出來的。但是，每個冠軍的成功之路卻各有千秋。同樣，企業的成功也沒有可以照搬的藍圖。有些企業家靠的是突然發跡，且一路坦途;有的則一路坎坷，他們從失敗、錯誤中不斷學習進步，還要傾盡全力把握第二次機會。

　　對于年輕的創業者來說，不要急功近利，想要離成功更近一點，應該多聽多看好的建議和例子。下文會為用萬科集團創始人王石的事例以及建議告訴你企業應該如何衡量成功的標準，如何做才能達成目標。

“中國式老板”的失敗

　　王石去年出的那本書的題目《王石說：我的成功是別人不再需要我》很有吸引力。通讀全書之后再看題目，“意會”出了三層意思：首先，當年萬科曾經是需要王石的;其次，現在萬科已經不再需要王石了;再次，王石把“不再需要”視為其個人成功的標志。

　　假如我們認同王石的這一衡量創業者成功與否的標準，那么，我們也許不得不承認，99%以上的中國創業老板都是失敗的——他們在自己的企業王國里，基本上還處于“沒了我地球就不轉”的階段。換句話說，他們還都是標準的“中國式老板”——“三不老板”：對下屬不放權、不放手、不放心。

　　王石當年其實也是位“三不老板”，事無巨細，親歷親為。他辭去總經理職務后，在不適應的狀態中度過了三天，難受異常。到了第四天，總經理說要前來匯報會議內容，王石“揚眉吐氣”的機會終于來了?？偨浝硪獔蟾嫫邆€要點，而他剛說到第三點時，王石便斷然將他打斷，把四至七點反過來給他講了?？偨浝懋敃r目瞪口呆，既驚訝又困惑，問王石“是否去偷聽了”他主持的首次總經理辦公會議。王石這下可把“成就感找回來了”：不參加會議都知道會上講的是什么，還能毫不猶豫地指出哪些方面有問題，這情形讓他頓時“情緒高昂起來了”。于是，到了第二次總經理來匯報的時候，王石如法炮制，沒容他說完第三點，王石就自己說了接下來的幾點以及相應存在的問題。這樣，到第三次總經理再來辦公室向他匯報時，總經理的眼睛不再放光，整個狀態也不對了。



　　人與制度并重

　　還好王石是位“明白人”，他知道有問題了。王石之后一直反思：既然自己是真心把權力交出去的，為什么還老不放心?剛開始當家，總經理和他的團隊肯定會犯些錯誤，但自己也是從不斷地犯錯誤中成長起來的，為什么就不能允許他們犯錯誤?“如果還不等他們思考，我就直接指出問題，他們就不會再去花心思、動腦筋;如果我在最初就對問題給予糾正，他們就不會意識到后果的嚴重性，也不可能有進步。”

　　對于很多初次創業的人來說，公司是他們的一切，這也正表現出他們是如何定義一個人的成功的。然而，重新振作的人們會意識到：在我成為偉大企業家的同時，不能讓事業影響到生活的方方面面，我必須平衡工作和生活。

　　一旦想通了，王石立刻出手不凡：他先是爬高山、走大漠，后又騎車、航海、駕駛滑翔機，一發而不可收。再后來，出乎幾乎所有人的意料，他把自己“轉型”為一名普通的訪問學者，干脆常駐哈佛，在校園里潛心研究西方的經濟和文化了。如此，在時間和空間上，王石“極端、徹底”地斷了自己“手癢”、“嘴癢”，越俎代庖的后路，為自己在萬科日常經營管理中“不再被需要”創造了既充分又必要的條件。

　　王石的成功，第一是因為他有非常清醒的自知;第二是他善于通過建立制度去保證企業的良性運轉。在萬科，“法治”重于“人治”，“制度大于老板”。就這個意義上來說，“萬科是一家最沒有中國特色的中國企業”。王石對萬科的最大貢獻，是制定了一整套制度并培養了萬科人的規則意識和相應的企業文化，。同時，這也是在王石徹底離去之后萬科有可能“基業長青”的基本保證。



　　王石給創業者的建議

　　1.不要急于確立一個目標，但是你一定要對自己的人生有清醒的認識。

　　我們往往把手段或結果當做一個目標。因為你要解決你的生存問題，你要實現你的野心。這樣的結果就是你會跟那個放羊娃一樣，養羊娶媳婦生娃養羊。我不相信比爾蓋茨當初輟學在車庫里是想成為世界首富。

　　萬科的創業和你們的創業完全不同，我不知道做什么，什么能賺錢做什么。萬科在兩年內就迅速多元化，外貿，蒸餾水，拍電影拍電視。這種情況一直到93年，成立十年后，才開始考慮要做什么。

　　所以簡單來說，無論是行業不同競爭局面不同，但人生的目標怎樣，要達到什么目的，其實沒什么差別。

　　2.追求現代企業制度，弱關系文化是最好選擇

　　企業最難處理的永遠是內部的人際關系。第一批的元老一定是強關系，早到三個月的就是老人，早到兩年的就是元老，很快你們就發現元老很難受，他們忠心耿耿，但是他們排斥新來的人，強關系后的你怎么平衡。這么多年過去了，萬科形成了一種文化，叫做弱關系文化。

　　弱關系怎么維系呢，就是契約。契約有幾個要求，自愿、公平、執行。按我現在的年紀，外甥、子女輩的，算下來有很多親戚，在萬科一個沒有。我當過兵，萬科沒有我的部隊戰友，沒有兒時玩伴、機關干部。所以你才有平等公平。萬科有很多清華的、北大的。你不用和董事長認識，你只要能干。

　　有人說，創業公司剛開始什么資源都沒有，剛開始需要強關系，大家一起往前走，當漸漸有名氣和資源，再慢慢轉換為弱關系。

　　這個邏輯其實涉及一個問題，是按西方的制度的透明的方式管理，還是按照傳統的中國的思想來進行。其根本上就是最后誰來裁定你錯你對。西方有行業協會、律師協會來裁定，但中國來講就是官本位，靠官。中國沒有契約精神，或者說跟西方的含義不一樣。它甚至把毀約的原則都定下來了。

　　一旦形成強關系要轉的時候，非常難。如何把強關系轉成弱關系，如何把傳統企業優良的繼承下來，如果不解決這個問題，你未來不可能持久。這是我們中國企業家到現在真正的共性的問題。



　　創業不要害怕失敗

　　創業失敗實質上就像是一堂抵抗挫折的MBA課程。那些在失敗后更成功的人，會把失敗看作學習經歷和認知。失敗對企業的實際運營也大有裨益。說，雖然很多企業家在初次創業時都想樹立一種性感的、直接面對顧客的形象，但是當面對像財務分析、養老保險等縱向問題時，他們的表現就沒有那么閃耀了，甚至毫無意義。他們并不關心會給誰留下好印象，他們更關心的是能不能生產出好產品。

　　不要把失敗單純看成失敗就是失敗，要把它當成實現更宏大、更美好目標的基礎。失敗后你會重新審視當初的決定，對備選方案持更加寬容的態度，而且，你還會意識到未來可能出現的各種結果。所以當你繼續往前走時，就可以規避曾經遭受的挫傷。失敗不管是從情感上還是從理智上來說，都能助成功企業家一臂之力。它能讓你獲得其他方式難以達到的自信力。挫折會不斷到來，但是創業者必須堅信自己能夠戰勝失敗，因為他們之前就已經做到了?！臼紫瘓绦泄?ceo.icxo.com】